Так вот, администратор по продукту должен быть способен понять, что является продуктом, и он должен желать получить продукт. Организующий администратор должен быть способен сделать человека членом команды и дать ему достаточно знаний, чтобы он мог продемонстрировать свою компетентность. '''И если организующий администратор даёт человеку достаточно знаний и тот, получив их, может продемонстрировать свою компетентность, то этот человек становится членом команды.
Так что это совершенно разные функции, не так ли?
Так вот, вы как исполнительный директор, в подчинении которого находится организующий администратор и администратор по продукту, будете сталкиваться с такой вот проблемой: вы не будете знать, кому отдавать приказы. У вас будет туман в голове. Порою приказы, которые вы будете давать администратору по продукту, на самом деле должны идти организующему администратору; а те продукты, которые вы порою будете обсуждать с организующим администратором, на самом деле нужно обсуждать с администратором по продукту.
Так вот, я говорю это… я не пытаюсь представить это как возможную аберрацию, с которой вы должны бороться, я просто хочу сказать, что такое бывает. Иначе вы просто сведёте на нет использование этой системы.
Мы могли бы описать всё это сухим языком, и вы не услышали бы музыки, а музыка – как раз то, что позволяет в невероятной степени ускорить дело. Если вы совместите одно с другим, вы словно бросите динамит в костёр. Вы получите увеличение скорости.
Так вот, когда скорость начинает наращиваться, те части области… сначала все те члены команды, которые на самом деле не являются членами команды и так далее, и все те части области, в которой у вас работает эта команда… почувствуют воздействие со стороны этой команды. Вы работаете с гораздо большей скоростью, чем эта область, и это неизбежно произойдёт. У кого-то может даже появиться мысль: «Может быть, нам лучше снизить темп».
Это что-то вроде старой, старой истории о соляной мельнице. Соляная мельница начала молоть соль, она без конца молола соль, и никто не мог её остановить, – это старая история, – и она намолола столько соли, что соль уже некуда было класть.
Любое несанкционированное копирование, перевод, воспроизведение, импорт или распространение всего этого материала или его части любыми способами, включая электронное копирование, хранение или пересылку, является нарушением соответствующих законов.
Поэтому люди выбросили эту мельницу в океан. Вот почему в океане солёная вода: эта мельница всё ещё мелет соль там на дне.
Но иногда появляется такая мысль: «Эй!» Иногда вы говорите… какой-нибудь администратор по продукту – это происходит неожиданно, – если он хочет проследить всё это до истока (он только что потерпел небольшое поражение десять, пятнадцать или двадцать минут назад… этим утром, или что-то в этом роде), он решил проследить истоки этого, и он говорит: «Так, мне нужно слегка притормозить. Давайте немного притормозим, потому что уже слышится грохот».
Так вот, эта та музыка, которая сопровождает эту систему.
Давайте… давайте посмотрим на те факторы, которые имеют здесь место. Чего больше всего не хватает в этой вселенной, так это шляп. И вы в первую очередь обнаружите… организующий администратор обнаружит, что в каждом случае, когда допускался какой-то ляп, кто-то не носил свою шляпу. Какой-то человек не полностью носит свою шляпу. Он на самом деле просто бросил свою шляпу. Человек не носит свою шляпу. Что ж, эти слова «не носит свою шляпу» не достаточно выразительны… скорее это не в полной мере объясняет ситуацию… чтобы организующий администратор мог справиться с этой ситуацией.
Он просто приходит и говорит: «Носи свою шляпу», понимаете? Нет! Нет, нет.
Организующий администратор должен быть экспертом по мини-ошляпливанию.
Так вот, вы можете пройти по организации как руководитель, и вы на самом деле можете ошляпить людей без всяких контрольных листов и подборок материалов, вы говорите: «Это ваш пост. На оргсхеме вы находитесь вот здесь. Вот ваше отделение. Это ваш начальник. Вы должны находится здесь и делать то-то и то-то». Но это тяп-ляп и готово. Примерно так обычно и работают в фирмах. После того как человек проработает там год-другой, он начинает понимать, в чём заключается его работа, – возможно. На самом деле его никогда не ошляпливали.
Так вот, такое быстрое ошляпливание – это всегда первое действие, которое выполняет организующий администратор. Этика не является первым действием. Первым действием является именно быстрое ошляпливание. Ведь у человека, вероятно, есть некоторые сомнения или какое-то непонимание, или он не совсем понимает, что он делает, или он не совсем уверен в чём-то ещё. И его просто сметёт! И вы окажете ему огромную услугу, если ошляпите его, причём быстро, ведь он похож на футболиста, который бросается под ноги своим товарищам по команде. Они не только отобьют об него ноги, но и начнут злиться на него. Он станет изгоем – очень быстро!
Поэтому должен быть организующий администратор, который возьмётся за это и вернёт человека обратно в команду. Так вот, он всегда может дать команде более хорошего члена команды, он всегда может лучше организовать дело.
Так вот, вы как исполнительный директор, если вы работаете с организующим администратором… у вас должна быть довольно большая организация, чтобы вы могли работать с… администратором по продукту и организующим администратором. Обычно исполнительный директор является администратором по продукту. Он одновременно и администратор по продукту, и администратор по планированию, и ему нужен организующий администратор, который поддерживал бы его.
В чуть более крупной организации исполнительный директор является администратором по планированию и администратором по координации. У него есть администратор по продукту. У него есть организующий администратор. А если организация становится ещё больше, то ему уже необходим посланник и ему нужен администратор по СО. На самом деле администратор по СО находится под администратором по продукту. А организующий администратор использует результаты СО и так далее. Вот вы проводите быстрый опрос. Вам нужно выяснить, что замедлило производство в вашей организации? Человеческие эмоции и реакции. И в игру тут же вступают СО.
Так вот, я разъяснил вам сначала СО, чтобы у вас не было непонимания… чтобы вы не думали, что должны вести себя любезно по отношению к людям или что-то в этом роде. Ради бога, вы можете быть любезны с людьми, только это не является… это не является сутью СО. СО – это технология, которая позволяет управлять эмоциями и реакциями людей. Вот с чем вам придётся иметь дело.
Так почему же этот человек не ошляплен? Что ж, причиной его неошляпленности может быть отсутствие у него знаний – это достойно снисхождения, – или же причиной его неошляпленности могут быть человеческие эмоции и реакции: «Я не собираюсь играть. Я буду сидеть здесь в сторонке и так далее. Последний раз, когда мы вышли на поле, мне досталось по рёбрам, и они всё ещё болят».
Так что организующий администратор на самом деле занимается тем, что вновь и вновь собирает команду по кусочкам. Администратора по продукту интересуют только продукты. И вы как исполнительный директор должны быть способны различать эти две вещи, вы должны знать их инстинктивно – бамс! Или администратор по продукту должен знать всё это инстинктивно. Каждый из них должен знать организацию вдоль и поперёк.
Существует система, с помощью которой вы всё это делаете и которую я рекомендую. В инструктивном письме серии «Организация» 10 «Анализ организации по продукту» описано четыре продукта. Установленная машина, продукт машины, исправленная машина и исправленный продукт.
Другими словами, существует установленная машина и исправленная машина. Например, генератор. Генератор устанавливают, и генератор исправляют, понимаете? А затем администратор по продукту… он не имеет никакого отношения к этой машине, за исключением только того, что он говорит, на какой скорости она должна работать и так далее. Потому что его не интересует сама машина, его интересует то, что эта машина производит. Она производит либо энергию, либо электричество, либо что-то ещё. И именно это интересует администратора по продукту, понимаете?
Так что, естественно, организующий администратор занимается тем, что было построено. Построением. Он занимается построением. Он строит построение. А когда что-то идёт немного не так, он корректирует это построение. Так что он занимается продуктами 1 и 3. И затем мы получаем продукт этого построения или много продуктов этого построения, а также коррекцию этих продуктов. Это продукты 2 и 4.
Здесь используется такая схема действий: когда администратор по продукту обнаруживает (это руководящий принцип в данной системе)… когда администратор по продукту обнаруживает, что он занимается продуктом 4 (исправлением продукта, произведённого тем, что было построено), он тут же перекидывает это организующему администратору, чтобы тот занялся организационной стороной дела, продуктом 3, и уже организующий администратор пытается вернуть это обратно к продукту 1. Таким образом, мы получаем 4, 3, 1. Улавливаете идею?
Организующий администратор обнаруживает… он слышит: «Где… где, чёрт возьми, хлюмсики и хлямсики, хлямсики, хлямсики и хлямсики?» Что ж, он сразу же берётся за дело и добивается, чтобы это было сделано. Он не пытается создать построение. Он не пытается хоть сколько-нибудь скорректировать построение. Он может схватить любого проходящего мимо человека и сказать ему: «Хватайся за этот хлямсик и начинай производить эти хлямсики сейчас же!» Понимаете? Но в то же самое время он должен написать записку: «Здесь не было резчика хлямсиков». И эта записка отправляется организующему администратору, и теперь организующий администратор должен тем или иным образом добиться, чтобы это было исправлено. Эти два человека работают в соответствии… бок о бок, но над совершенно разными вещами.
Так вот, организующий администратор не работает для исполнительного директора или командующего офицера. Организующий администратор работает для администратора по продукту.
Первым продуктом исполнительного директора или командующего офицера является администратор по продукту. Первым продуктом администратора по продукту является организующий администратор. Первым продуктом организующего администратора является секретарь местного ОХС. И первым продуктом секретаря местного ОХС является ОХС, а ОХС продолжает заниматься построением.
Так вот, когда всё это есть, когда вы помните обо всём этом и когда вы обнаруживаете, по какой причине система начинает глугилить, вы как исполнительный директор или администратор по продукту можете просто сосредоточить своё внимание на продуктах. Просто сосредоточьте своё внимание на продуктах, на одних лишь продуктах, вот и всё. Вы не должны переключать своё внимание с продуктов на что-то ещё и говорить: «Не понимаю, почему ФП организации не попал в вугл-бугл и почему мы не получили сырья для топливо-плевалок и так далее».
Занимайтесь продуктом 2, продуктом 2, продуктом 2. Всякий раз, когда вы начинаете заниматься исправлением продукта, произведённого тем, что было построено, передавайте это организующему администратору, скажите ему: «Эй! Эй! Эй! Здесь нет никакого резчика хлямзиков. Мы занимаемся резкой хлямзиков, а у нас нет ни одного резчика».
Следовательно, организующий администратор должен действовать не совсем синхронно с остальной организацией. В его деятельности есть четыре аспекта: есть действия, которые он должен предпринять немедленно, есть действия, рассчитанные на средний период времени, есть действия, рассчитанные на длительный период времени, а кроме того, есть действия, рассчитанные на очень длительную перспективу, например:
«Как эта организация будет выглядеть через два года? Как она будет выглядеть через шесть месяцев? И что мы будем иметь через шесть месяцев?» – это действие, рассчитанное на длительный период времени.
Действия, рассчитанные на средний период времени, с организационной точки зрения и так далее занимают, возможно, пару недель. А действия, которые необходимо предпринять немедленно, могут занять от пяти минут до одного дня или что-то около того. Обычно это занимает примерно десять, пятнадцать, двадцать минут. «Я найду вам резчика хлямзиков». Понимаете? Что-то в этом роде.
Все эти действия взаимосвязаны, и организующий администратор – давайте вернёмся к основам – должен знать, что он видит продукт, когда он его видит, он должен хотеть получить продукт, и он должен получить этот продукт, это третий момент: он должен получить этот продукт. Возможно, он не получит его в запланированный срок; возможно, он не будет таким уж вычурным или большим – но он должен получить его.
Так вот, один из самых лучших методов освоить эту систему – это вплотную заняться каким-нибудь краткосрочным организационным действием и выполнить его. Обучение в Бюро Флага… или офисе по связям, здесь вы на самом деле находитесь на очень горячей линии, но сам продукт не так уж и виден в его окончательной форме. Например, вашим продуктом является проект, который отсылается куда-то за пределы организации. Хорошо, замечательно. При этом вы не увидите это так хорошо… вы можете довольно-таки хорошо видеть всё это, и эти ребята работают как настоящая команда… как если вы работаете с чем-то. «Каков мой продукт?»
Допустим… давайте возьмём корабль. Рейс. Продукт, над которым я работаю, – это рейс. Так вот, продукт рейса… где-то здесь у меня есть… у меня есть образец попытки совершить рейс. Да, вот.
Продукт – рейс. Это описание… это описание появилось сразу же после того, как была сделана попытка получить продукт под названием «рейс». На самом деле это приказ флагманского корабля 201. Он называется «Расследование. Как избежать задержек при отплытии судна».
Я совершенно неожиданно заметил, что мы не получили продукт. Так вот, я решил, что это самое подходящее время опробовать систему «администратор по продукту – организующий администратор». Так что я пришёл и, приведя в смятение всех, кто имел к этому отношение, начал работать как администратор по продукту. Я работал как администратор по продукту без организующего администратора в течение примерно сорока восьми часов – просто чтобы разобраться, в чём же всё дело, и получить продукт. Мы работали над таким продуктом, как рейс, который не допускает никаких задержек и отклонений. Вот тот продукт, который нужно было получить.
Что ж, нам нужно было добиться, чтобы мы начали получать продукт. Но нам это никак не удавалось! Происходили разные невероятные вещи. Так вот, поскольку у меня не было организующего администратора, некоторые из тех циклов всё ещё не завершены с 1 января, хотя уже прошло восемнадцать дней. И всё это превратилось в проект средней продолжительности.
Так что после того, как всё это закончилось, я сделал полное описание. Работая над этим, пытаясь добиться, чтобы рейс начался… рейс начался на пятьдесят восемь минут позже, и я, конечно, нашёл причины, по которым мы получили этот некачественный продукт. Почему… как же так? Как же так? Как же так?
На самом деле причина сводилась к тому, что не было получено разрешение на отплытие. Кто-то позволил таможенному инспектору и агенту сойти на берег, чтобы вернуться позже. И мы обнаружили неправильность: выглядело так, что расписание плавания составляет человек, который не должен его составлять. Другими словами, мы выявили перекрёстную оргполитику.
Так вот, я убрал это с дороги и каким-то образом заставил рейс начаться; затем я руководил этим рейсом, чтобы завершить его, что и было продуктом; мне нужен был продукт, и только продукт; а затем я работал над продуктом до самого конца этого пути, и таким образом я на собственном опыте получил представление об этой системе. Это были те продукты, над которыми я работал.
Я работал… одна из первых обнаруженных мною вещей заключается в том, что вы должны быть способны распознавать продукт, над которым вы работаете. Действительно, вы должны быть способны сказать: «Вот продукт». Не имеет значения, написано ли это в каком-то инструктивном письме или нет. Это продукт, над которым вы работаете в данный момент.
Вы обнаружите, что вы как администратор по продукту работаете над тем, чтобы машинистка печатала. Понимаете? У меня есть продукт. У меня есть… у меня есть машинистка, которая печатает. Это продукт, понимаете? Вы начинаете работать над тем, чтобы получить машинистку, которая печатает, и неожиданно осознаёте, что вы работаете над продуктом, который должен производить организующий администратор. Понимаете?
Так что вы спешно… вы обнаруживаете, что вы… вы не можете добиться, чтобы была размножена публикация, так что перед вами возникает задача получить продукт в виде машинистки, которая печатает, и это продукт организующего администратора. Так что вы тут же хватаете организующего администратора и говорите ему: «Ради бога, дай мне машинистку, которая печатает, чтобы я мог снова сосредоточиться на размножении этой публикации». Но в этом случае вы уже немного опоздали.
Однако если бы вы не определили, на какой продукт направлено ваше внимание, то позже вы, возможно, обнаружили бы, что работаете не над тем продуктом – вы работаете над продуктом организующего администратора. Понимаете, что я имею в виду?
Так вот, вы упустили бы из виду, что пытаетесь получить мимеопубликацию с описанием проекта; и вы пытаетесь завершить это действие, чтобы можно было сказать: «Точка. Вот продукт, над которым я работаю». И неожиданно обнаруживаете, что работаете над продуктом 4. Вам приходится делать что-то, чтобы исправить всё это, и это не относится к организовыванию. Затем вы просто сдвигаете всё это. Это, очевидно, продукт 3. Таким образом, это превращается в продукт 3. Вы говорите организующему администратору: «Предоставьте мне машинистку, которая печатает».
Организующий администратор сразу же делает это, а затем пытается снова построить эту область, и это будет действие средней продолжительности, например: «Назначить достаточное количество машинисток в область мимео», понимаете? И это действие может оказаться рассчитанным на длительный период времени, когда организующий администратор будет пытаться нанять машинисток и так далее; это может варьироваться таким вот образом. Но организующий администратор должен знать, над чем вы работаете. Поэтому администратору по продукту нужно записывать всё, что он передаёт организующему администратору.
В данном случае если бы вы были командующим офицером, вы могли бы написать что-то вроде: «Наш продукт – рейс». И это передаётся дальше, дальше, дальше. И затем это передаётся организующему администратору, и он сможет исправить всё это и подлатать.
Так вот, что помешало нам в данном случае, так это то, что организация разделилась на две. Этот процесс ещё не завершён. Понимаете?
Так что, для того чтобы привести всё это в порядок, вы как исполнительный директор должны поупражняться вот в чём. Вы должны написать: «Продукт 1, построение; продукт 3, исправление того, что было построено; продукт 2, продукт того, что было построено; и исправленный продукт того, что было построено, продукт 4».
Хорошо. Вы можете взять карточки. Вы можете положить их на стол… и написать на них «продукт 1», «продукт 2», «продукт 3» и «продукт 4». И возьмите ещё три карточки и напишите на них «количество», «качество» и «жизнеспособность». И какое бы действие вы ни выполняли, просто выберите правильную карточку. И неожиданно весь туман у вас в голове рассеется и вы сможете отдавать правильный приказ администратору по продукту и так далее. Это может делать и администратор по продукту. «Над чем я работаю?»
Понимаете, каждый из продуктов имеет количество, качество и жизнеспособность.
Так вот, всё это сводится к тому, что прерывистый или неединообразный… нет, прерывистый поток – это одно, а неединообразный поток – это нечто совершенно другое. И что вас будет очень сильно раздражать, так это отсутствие единообразия на вашем конвейере.
Таким образом, одна из основных задач администратора по продукту заключается в отслеживании неединообразности и в информировании об этом организующего администратора, чтобы он создавал единообразный поток.
Я приведу вам один необычный пример. У нас есть такая вещь, как шляпа штатного сотрудника. У пятидесяти процентов штатных сотрудников одна шляпа штатного сотрудника, у других пятидесяти процентов штатных сотрудников – совершенно другая, и в ней говорится, что они должны писать послания по-другому и направлять их по совершенно другим маршрутам. И у вас тут же возникает полная неразбериха. Так вот, это пример грубой и глупой ошибки.
Однако же в отделе технического обслуживания в одной из организаций ещё двадцать четыре часа назад некоторые одиторы делали админ сразу после сессии, а большинство делали это позже. Некоторые одиторы приходили в отдел технического обслуживания и просили, чтобы им дали преклиров, а некоторые договорились так, чтобы им присылали преклиров на сессии. Вы понимаете, что я имею в виду, когда говорю об отсутствии единообразия в потоке? Другими словами, этот поток настолько разнородный, что невозможно добиться, чтобы команда действительно работала.
Когда люди абсолютно неошляпленны, вы имеете дело с совершенно разнородными потоками, и они могут стать настолько разнородными, что практически раздавят организацию. Однако сейчас, когда я рассказываю вам об этом, вряд ли найдётся хоть немного организаций, в которых сотрудники прошли шляпу штатного сотрудника. Просто основную шляпу штатного сотрудника, понимаете? Сейчас таких организаций практически нет; в данный момент это действие почти никому не известно.
Таким образом, если у сотрудников нет основной шляпы штатного сотрудника, или основной шляпы отделения, или основной шляпы секции… отдела, или основной шляпы секции – если у сотрудников нет всего этого, то в потоке организации будет отсутствовать единообразие. Так что ваша производственная линия не будет работать, и у вас будут проблемы, проблемы, проблемы.
Что касается группы, то именно отсутствие единообразия и использование разных систем внутри группы препятствуют производству в этой группе. Человек становится на пути у команды или отдел становится на пути у команды, если он не носит свою шляпу.
Поэтому просто помните, что существует два типа шляп. Существует шляпа члена группы, и существует шляпа отдельного человека. И если группа ошляплена неодинаково, у вас будут определённые неприятности. У членов группы должна быть своего рода шляпа члена группы. Благодаря этому вы сможете добиться выполнения огромного количества действий.
Я пытаюсь дать вам услышать музыку. Вы можете перечитать все правила и законы; я пытаюсь дать вам услышать музыку, которая сопутствует всему этому, понимаете? Это бам бом бум! Вы должны быть готовы тут же взяться за дело. Вы должны быть готовы тут же взяться за дело как администратор по продукту и как организующий администратор.
Так вот, один из способов проследить за работой организующего администратора заключается в том, что администратор по продукту, передавая что-то организующему администратору, говорит: «Дата, что; дата, что; дата, что; дата, что». Он может сказать больше, если захочет. Так вот, он записывает всё это. У него есть записная книжка. Он должен записывать всё это в свою книжку, чтобы он мог видеть, улучшается ли построение.
Каким образом он может увидеть, улучшается ли построение? Данные, которые он давал организующему администратору в течение недели с первого числа по седьмое, должны отличаться от тех данных, которые он даёт ему с седьмого числа по четырнадцатое. Если это не так, значит организующий администратор работает неэффективно.
Так вот, в организации, статистики которой хорошо отражают её деятельность, можно очень быстро, мгновенно проверить, как работает администратор по продукту. О, это великолепный критерий. Это статистики!
Так вот, я надеюсь, мы не изменим процедуру отчёта о текущих статистиках, потому что они каким-то загадочным образом дают нам представление… они отражают не только количество. Между ними существует взаимосвязь, и по ним можно сделать анализ целой организации, тогда как если бы у вас были просто статистики каждого отдела или четырёх ценных конечных продуктов организации или что-то в этом роде, то вы, возможно, не смогли бы увидеть полную картину того, что происходит в организации. Так что, если вы будете исходить только из количественных статистик, которые не дают вам никакого представления о жизнеспособности и качестве продукта, у вас может сложиться ложное впечатление о том, что происходит в организации.
Например, у нас может быть очень высокая статистика по количеству проведённых часов одитинга, но ни одного завершения. Что ж, давайте я покажу вам, как организующий администратор может изменить это. Кстати, это очень поразительно. Я не могу дать вам данные с точностью до часа… с точностью до минут (я только что получил отчёт об этом), поскольку я не уверен, сколько мы уже имеем на этой неделе. Какое сегодня число?
Хорошо.
За всю предыдущую неделю, начиная с четверга, у них было шесть завершений, на каждое из которых приходилось по пятьдесят восемь часов. О о о о! В промежутке между четвергом и понедельником, после того как в этой области была проведена работа администратора по продукту и так далее, дела пошли лучше, и, по-моему, у них уже есть примерно шестнадцать завершений, на каждое из которых приходится по шестнадцать часов. Каково качество завершённых услуг? Качество этих услуг гарантировано, потому что мы не позволяем человеку, завершившему ту или иную услугу, сойти с линии, не подтвердив её завершения. Мы не внедрили линию историй успеха, но если бы вы в своей организации внедрили ещё и линию историй успеха, если бы вы как следует ввели её в действие, то вы могли бы проверять качество предоставляемых услуг.
Так вот, всё это может быть очень, очень обманчивым. Эта организация предоставила 401 час одитинга. Вы говорите: «Здорово!»
У нас есть сейчас одна такая организация. У нас есть организация, в которой статистика количества часов хорошо проведённого одитинга идёт круто вверх, а статистика завершений снижается, она почти что в Опасности. Что происходит… что они делают? Что ж, вполне возможно, что они проводят восстановительный одитинг в отношении восстановительного одитинга и делают такого рода вещи. Но я просто показал вам, что статистики могут измениться, если за дело возьмётся администратор по продукту, которого поддерживает организующий администратор, понимаете? Это действительно полностью изменило положение дел, не так ли? Бамс!
Так вот, всё это происходит очень быстро. Всё это происходит очень быстро. Вы столкнётесь с самой невероятной путаницей, вы попадёте в самые дикие джунгли, о которых вы только слышали, и это может обескуражить практически кого угодно. И вам, конечно, нужно просто бросить всё это.
Но что мы пытаемся сделать, что мы пытаемся сделать – это, конечно, получить продукт, и этот продукт должен быть хорошего качества. Кроме того, у нас есть такой фактор, как жизнеспособность.
И вот что больше всего поражает людей: жизнеспособность не обязательно имеет отношение к деньгам. Какие «деньги» тратит отделение? НЦХ тратит часы одитора. Студенческие часы и минуты инструктора – это те «деньги», которые тратит обучающее отделение.
Что они покупают за эти «деньги»? Если они очень много задолжали – вот вам ваши завалы, – они могут обанкротиться. И многие организации в настоящее время являются банкротами в том, что касается предоставленных часов одитинга. В настоящее время многие организации являются банкротами в том, что касается предоставленных часов одитинга. Это не имеет никакого отношения к наличным. Они задолжали гораздо больше часов одитинга, чем они вообще могут предоставить!
Что представляет собой система обмена деньгами? Если вы задолжали больше денег, чем у вас есть, вы банкрот.
Так вот, давайте рассмотрим это с точки зрения экономики; давайте оставим деньги в покое. Вы обнаружите, что если вы рассмотрите ситуацию с точки зрения экономики, то это позволит вам понять экономику в целом. Перед вами открывается целая область под названием экономика. Мы её не затрагивали. Но на самом деле экономика – это не доллар, который напечатали на каком-то печатном станке. Экономика связана с жизнеспособностью. Существует такое понятие, как жизнеспособность внутреннего производства организации, которая… если вы изучите всё это, вы просто поразитесь.
Например, за сколько минут работы МАА можно купить такой продукт, как исправленная ситуация? Так вот, если вы посчитаете количество исправленных ситуаций, которыми занимался МАА, – расследования, которые привели к исправлению ситуации, – и разделите это на количество минут рабочего времени МАА, то вы получите цифру, отражающую его жизнеспособность.
Возьмите количество существующих ситуаций, которые не были исправлены, и среднее количество времени, которое потребуется на их исправление, и вы можете обнаружить, что ваш МАА – банкрот. Очень просто. Понимаете?
Так вот, сколько вы должны и сколько у вас есть? Пост, на котором находятся слишком много сотрудников… пост, на котором находится слишком много сотрудников, тоже можно описать таким образом: у вас есть три МАА, но появляется две ситуации в неделю. Так что количество минут времени МАА, которые тратятся на исправление двух ситуаций… возможно, у вас появляется только две ситуации в неделю.
Кстати, полиция решает эту проблему просто. Они просто идут и создают ситуации. Мы не занимаемся такого рода вещами. Но вот вам пожалуйста.
Таким образом, для администратора по продукту жизнеспособность – это сколько он может потратить? Ради бога, пусть он тратит это. И что он может купить на это? И пусть у него не будет долгов: того, чего он не может предоставить. Другими словами, вот те факторы, которые имеют отношение к экономической стороне дела. Экономическая сторона дела сводится к вопросу о том, какими деньгами рассчитывается то или иное отделение. Какими деньгами рассчитывается та или иная секция. Сколько она задолжала, сколько у неё есть, что она покупает на эти деньги и так далее.
Так вот, как ни странно, вы обнаружите, что в обществе, где процветает коммерция, всё это переводится напрямую в деньги, а в коммунистическом обществе – в талоны на обувь. Потому что основа денег… деньги – это уве… это идея, подкреплённая уверенностью, или навязанная уверенность, и на самом деле это замена.
Основой денег являются бобы и яйца, а не золото. Золото – это нечто совершенно нелогичное и неправильное, ведь к чему возвращаются люди, когда начинается инфляции? Когда начинается инфляция, люди возвращаются к бартеру. Они не возвращаются к золоту. Поэтому основой денег является бартер. А что организация может предложить в качестве обмена для бартера – яйца за окорок, молоко за обувь, – что организация может предложить в качестве обмена? У неё есть минуты, минуты производства. Понимаете?
Так что на самом деле внутренняя экономика организации сводится к вопросу о том, что она может тратить. Тратит ли она это. Превышают ли её долги то количество, которое она может потратить.
Если вы, например, будете рассматривать один час одитинга как денежную единицу, если вы будете рассматривать время человека, который занимается связями с общественностью, или время сотрудников – что он покупает за проведённые опросы, что они покупают за выполненные кампании, что они покупают за изданные публикации и так далее, – используя это и совершенно не принимая во внимание количество наличных, которые имеют к этому отношение, вы можете оценить реальную экономику отдела по связям с общественностью.
Так вот, продукт, который там производится, может в конце концов превратиться в конечный продукт, который представляет ценность. Если сотрудники этого отдела работают над осуществлением кампании, направленной на продажу чего-либо, то количество заключённых сделок, количество затраченного времени и количество продуктов, которые потребовались для осуществления такого объёма продаж, позволяет вам оценить экономическую сторону деятельности человека, занимающегося связями с общественностью.
Так вот, если вы хотите вернуться к очень узкой точке зрения на всё это – и это будет очень неточно, – вы можете перевести всё это в деньги. Но это будет очень неточно.
«СО стоят нам шесть тысяч долларов в месяц. Вот столько это нам стоит: шесть тысяч долларов в месяц. Так посмотрим. У нас было три статьи, опубликованных в местной газете, значит эти статьи стоят по две тысячи долларов». Что ж, в этом есть доля истины, в этом есть доля истины. Но это очень неточно, неточно, неточно. При этом вы не учитываете, насколько всё это эффективно, насколько всё это сделано с умом и так далее.
Так вот, если у вас есть один сотрудник, который занимается связями с общественностью, и он опубликовал за месяц три статьи, то это не так уж плохо, при условии что эти статьи не были просто некрологами или чем-то в этом роде. Понимаете? Дела у него идут не так уж плохо, если он опубликовал рекламные объявления на второй и на третей странице. Агент по связям с общественностью какого-нибудь актёра был бы просто счастлив, если бы ему это удалось. Возможно, это стоит довольно дорого, но требует очень большой сообразительности. Таким образом, здесь присутствует такой фактор, как качество, не так ли?
Итак, каким был ваш конечный продукт? Рекламное объявление или статья, опубликованные в средствах массовой информации, или… минуты на телевидении или что-то в этом роде.
И вы определяете всё это. У вас может голова пойти кругом от всего этого. У вас может голова пойти кругом, но затем всё это совершенно неожиданно станет для вас очень реальным.
Вы обнаружите, например, что одитор, который не одитировал сегодня, стоил вам пяти часов одитинга, которые вы никогда не сможете вернуть. Эти деньги пропадают. Это не то, что можно положить в банк. Эти пять часов не были потрачены, поэтому на них ничего не было куплено. Вы будете сталкиваться с такими вещами. Вы говорите:
«Минуточку. Что, чёрт возьми, здесь происходит?» Понимаете? И вы поворачиваетесь к организующему администратору: «Какого… что здесь происходит?» Что-то в этом роде. Или же вы начинаете выполнять какие-то действия по программе. Вы можете оценить экономическую сторону какой-либо области. Какова экономическая сторона работы секции, отдела, отделения, организации?
Вы можете слишком скрупулёзно подойти к этому. Но если вы не учитываете ценные конечные продукты, ценные конечные продукты… это преклиры, студенты, различные типы студентов, супервайзеры курсов, деньги – всё это ценные конечные продукты организации. Это ценные конечные продукты, потому что они передаются обществу… теперь мы имеем дело с совершенно новым предметом – они передаются обществу в обмен на средства выживания.
По определению, ценный конечный продукт – это что-то, что можно передать обществу в обмен на средства выживания. Просто по определению.
Следовательно, вы можете управлять организацией даже в коммунистическом обществе. Так что мы пошли дальше той экономической системы, которую использовали до этого. Дело не в том, что мы собираемся работать в коммунистическом обществе, но вы действительно можете… это действительно можно обменять.
Например, у нас было несколько человек в Вашингтоне, которые обменивали мебель на одитинг и тому подобное. Это бартер… это бартер. Но это можно перевести в деньги, а поскольку мебель не переводится в пищу, это не очень хорошая сделка. Получается, что ни один штатный сотрудник не может поесть, пока он не переведёт… так что это не бартерная экономика, это денежная экономика. Если вы зайдёте с мягким креслом в супермаркет «Сейфвэй», то вы не сможете там ничего купить. В России – да! «Рубли, снубли, кому нужны рубли? Где мои башмаки? Три года назад мне сказали, что у них есть пятилетний план по производству башмаков, и он ещё не выполнен, поэтому мне придётся ещё два года ходить без башмаков».
Как бы то ни было, вы видите, с чем работает администратор по продукту? Он на самом деле работает с экономикой. Что представляет собой продукт? Какова стоимость продукта? Вот те вопросы, которые задаёт администратор по продукту. Но он не спрашивает, какова стоимость продукта в долларах. Он спрашивает, какова стоимость продукта с точки зрения «денег» того подразделения, которое произвело этот продукт? И что это за «деньги»? Таким образом, администратор по продукту должен распознавать «деньги». А организующий администратор должен делать эти деньги действительными!
Давайте возьмём «час одитинга». Бог ты мой, это очень распространённый пример. Организация не предоставляет достаточно одитинга, потому что публика больше не приходит или что-то в этом роде. Насколько ценной является эта «денежная единица», один час одитинга?
Что ж, один час плохого одитинга – это очень мелкая монета. Организующий администратор тем или иным образом должен повысить ценность этой денежной единицы – одного часа одитинга.
Но администратор по продукту тоже должен работать над увеличением ценности этой денежной единицы, добиваясь, чтобы она тратилась лучше. Вот над чем они работают совместно, потому что они оба занимаются этой стороной экономики. Один собирает «деньги», чтобы их можно было потратить, другой тратит.
Именно администратор по продукту даёт указания относительно того, над чем должно работать то или иное отделение, чтобы получить свой продукт. Так что эти деньги могут стать недействительными и их ценность может снизиться, если отделение будет работать над производством какого-то малоценного продукта. Так же как в экономической системе существуют различные нюансы и происходят изменения, подобные нюансы и изменения существуют в этой системе «администратор по продукту – организующий администратор». В организации присутствуют все экономические факторы.
Я расскажу вам об одной дикой экономической системе. На Флаге мы используем не ту систему, которая существует в организациях. Мы не используем эту систему, также как и CLO. Мы действуем на основе другой экономики, потому что у нас появляется дополнительная промежуточная точка: «Что мы можем сделать, чтобы заставить организацию производить? Можем ли мы заставить организацию производить столько, чтобы это окупило наши действия, направленные на то, чтобы заставить организацию производить столько?» Понимаете?
Так вот, я расскажу вам нечто шокирующее, это то, что… открывает перед нами весь этот предмет. Я мог бы рассказать вам гораздо больше обо всём этом. Это просто прелесть. Существует такой предмет, как экономика. Вам нужно разобраться с этим, вам нужно всё это обмозговать, и неожиданно вы скажете: «Эй! Надо же! Бог ты мой! Как нам… как нам сделать эту организацию более жизнеспособной? Как нам сделать это отделение более жизнеспособным?» Что ж, вы можете сделать это отделение более жизнеспособным, если действительно будете подшивать бумаги в папки центрального файла, вместо того чтобы позволять им занимать пространство на полу. Тогда у вас будет что-то, что вы можете потратить.
Так вот, мы могли бы долго рассуждать об экономике. Не позволяйте мне уводить вас слишком далеко в сторону, поскольку суть дела в том, что администратор по продукту добивается производства продукта, а организующий администратор создаёт организацию, которая будет производить продукт. И администратор по продукту стоит над организующим администратором. Почему? Ну, потому, что продукт организации – это не сама организация. Однако вам нужна организация, чтобы получить продукт.
Для того чтобы улучшить качество… для того чтобы улучшить качество, нужно улучшить организацию. И это основной закон, это не просто какой-то комментарий. Вы должны улучшить организацию. Если вы улучшите качество организации, если вы улучшите качество «денег», которые тратит организация, то вы улучшите качес тво продукта.
Например, преклиры, которые живут по соседству с вашей организацией, не очень хорошо себя чувствуют и не довольны своими достижениями. Как вы можете улучшить положение дел? Вы идёте и начинаете кричать на одиторов? Нет. В какой-то мере это поможет. Вы кричите на К/С? Нет. Вы должны сесть и разработать, что вы будете с этим делать. И вы обнаружите, что с вашим организационным конвейером что-то не так. А это уже совершенно другой вопрос. Там будет что-то не так.
Преклиры заходят в приёмную к регистратору, и регистратор составляет с ними расписание одитинга. Но потом оказывается, что в организации не хватает… что в организации нет одитора на это время. У вас есть тридцать пять одиторов, которые предоставляют одитинг; некоторые из них предоставляют по два с половиной часа в неделю и… понимаете? Ваш конвейер организован просто сумасшедшим образом.
В организации нет отдела технического обслуживания, поэтому никто не может найти папку преклира, и его одитируют без папки. Так что вы можете столкнуться с самыми ужасными вещами.
Мы не знаем, что проводить этому преклиру, так что мы проводим ему первое, что приходит кому-то на ум. Это ужасно, понимаете? Поэтому вам нужно улучшить организацию. Вам нужно сделать её более эффективной. Возможно, вам придётся увеличить её количественно, и вам определённо придётся усовершенствовать какие-то шаги и сделать действия единообразными.
Одно из первых действий, которое помогает повысить эффективность организации, является самым очевидным: организующий администратор просто подходит к регистратору и спрашивает: «Какая у вас шляпа?» И регистратор говорит: «Составлять расписание преклирам».
Что ж, он тут же разрешит эту проблему. Организующий администратор сразу же разрешит эту проблему. Она полностью разрешится! «Хорошо, давай проясним непонятые слова. Вот Е-метр, садитесь сюда, а я сяду здесь. Итак, что означает слово “регистратор”?»
Вы можете сделать это настолько вот грубо, или… вы можете делать это настолько вот тщательно, или вы можете сделать это множеством других способов, но что вы пытаетесь сделать, так это добиться, чтобы регистратор носил шляпу того, кто регистрирует людей на услуги и продаёт им те или иные услуги.
Когда вы, работая как команда, пытаетесь сделать это, вы иногда сталкиваетесь вот с чем: регистратор думает, что он продаёт «воздушные замки», поскольку он совершенно незнаком с продуктами организации. Регистратор, находясь на одном конце линии, записывает человека на услугу, а в организации очень редко проводятся брифинги, так что регистратор на самом деле не знает, что выходит из организации на другом конце линии, особенно если в организации отсутствует линия повторной записи на услуги. Поэтому он не знает, что вообще происходит.
Я сталкивался с такой ситуацией, когда регистраторы полагали, что они просто продают «воздушные замки», в то время как преклиры были на седьмом небе от счастья. Они были совершенно вне общения. Тем не менее регистраторы… каждый день чувствовали себя виновными в совершении овертов, каждый раз, когда они продавали одитинг. Я действительно сталкивался с этим. И это на самом деле имело место в двух организациях, а не только в одной.
Так что я вернул регистратора на линию, по которой он получал информацию об историях успеха, и это… выглядело очень практично, когда регистратор сидел с пачкой историй успеха. Регистратор говорит: «Ну, я могу прочитать их преклиру или сделать что-то в этом роде. Кто-то написал эти истории успеха и так далее». Что ж, регистратор, очевидно, не был членом команды. Другими словами, у вас не было командной работы.
Так вот, всё это происходило прямо здесь. У нас были некоторые сотрудники в отделениях по работе с публикой, которые на самом деле не знали… а мы творили некоторые чудеса на нижних уровнях здесь, в кволе. Мы действительно творили настоящие чудеса! Люди приезжали к нам из разных мест, мы их одитировали, и вдруг оказывалось, что кому-то больше не требуется вырезать эпизоотию и так далее. Но эти сотрудники никогда не участвовали в этом. Они настолько не участвовали в этом, что даже никогда не упоминали никому об этом. Вот люди, которые занимались СО… занимались продвижением и не знали, какой продукт производит организация, и, конечно, они не испытывали большого энтузиазма по поводу продвижения этого продукта, потому что они не знали, что это за продукт.
Так что основой в работе любой команды является информирование. Люди должны знать, что, чёрт возьми, происходит, вот и всё.
И если у администратора по продукту есть человек, который занимается СО, то этот человек является своего рода заводилой, который следит за тем, чтобы все были проинформированы о том, что происходит. Таким образом, функция СО по интерпретации политики управления сводится к информированию сотрудников и так далее. Поэтому существует такая вещь, как журнал организации и так далее.
Обычно это становится чем-то совершенно банальным. Здесь значение имеет качество продукта или те трудности, с которыми вы сталкиваетесь, добиваясь производства продукта, потому что вашей публикой являются, конечно, сотрудники организации. И их слишком мало информируют. Люди слишком плохо информированы.
Когда вы проводите собрание персонала, люди няаа няаа, они хотят узнать о новом фонтанчике, который собираются построить в холле, или что-то в этом роде. Но это не то, для чего они проводятся. Они для того, чтобы информировать людей как команду.
Так что, по сути, в первую, последнюю и любую очередь, это – команда. Но каким образом организация может стать командой?
Что ж, я коротко остановлюсь на этом. Заместитель секретаря является организующим администратором; секретарь отделения является администратором по продукту. Для каждого отделения существует свой организующий администратор и администратор по продукту. Кроме того, существует организующий администратор и администратор по продукту для организации.
В ведении организующего администратора находится весь продукт номер один, под ним находятся все организующие администраторы, и они проводят совещания. А под администратором по продукту находятся все администраторы по продукту, и они проводят совещания. Существует два вида совещаний, совещание по продукту является вышестоящим по отношению к совещанию по организационным действиям.
На совещании по продукту решается: «Вот что мы собираемся делать. Вот как мы собираемся получить продукты и так далее». Они составляют проекты, расписывают продукты и планируют, что они собираются делать, чтобы получить эти продукты, а потом они следят за тем, чтобы эта машина продолжала работать. И организующему администратору вместе с остальными организующими администраторами даётся определённый срок, они собираются вместе и планируют, что они будут делать в течение следующих пятнадцати дней и так далее. «Вот те действия по организации, которые нам нужно будет сделать, поскольку перед нами состоялось совещание по продукту. На совещании по продукту было принято решение, что нужно получить такой-то продукт, поэтому нам нужно предпринять такие-то действия, чтобы поддержать всё это».
Так вот, те проекты, о которых говорится устно, выполняются немедленно. Возможно, кто-то сделает заметку в записной книжке или на кусочке бумаги, но это горячая линия!
Затем идут действия, рассчитанные на средний период времени, затем действия, рассчитанные на длинный период времени, а затем действия, рассчитанные на очень длительную перспективу.
Так вот, это создаёт команду; если у вас довольно большая организация, то это та команда, с которой вы работаете. В организации есть исполнительный директор, организующий администратор, администратор по продукту. Заместители секретарей проводят совещание по организационным действиям, они занимаются продуктами 1 и 3. А администраторы по продукту, которые являются секретарями отделений, занимаются продуктами, которые они должны проталкивать.
Они будут сталкиваться с самыми разными вещами, но их командная работа создаётся тем, что они стремятся уложиться в заданный срок. Их командная работа создаётся тем, что они стремятся уложиться в заданный срок (в пределах разумного), и таким образом ваша организация всегда работает над выполнением тех действий, которые необходимо выполнить немедленно, действий, рассчитанных на средний период времени, действий, рассчитанных на длительный период времени, и действий, рассчитанных на очень длительную перспективу. Но даже над действиями, рассчитанными на средний период времени, работают очень немногие организации. Обычно они работают над теми действиями, которые необходимо выполнить немедленно. Что ж, вам нужно перейти от этих действий к действиям, рассчитанным на более длительный период времени, – насколько это возможно.
Вот что делает из людей команду.
Совещание по продукту, естественно, должно проводится перед совещанием по организационным действиям. И вопрос не в том, может ли совещание по продукту отдавать приказы и может ли совещание по организационным действиям отказаться выполнять их, и это вовсе не проблема демократии; просто совещание по продукту отдаёт приказы совещанию по организационным действиям, а совещание по организационным действиям пытается справиться с теми вещами, которые мешают продвигаться вперёд, и оно выполняет свои проекты. Таким образом, у нас имеется два проекта.
В соответствии с серией «Задачи» совещание по организационным действиям занимается первоочередными задачами. Совещание по продукту может изложить, что оно хочет получить в том или ином отделении, а организующий администратор этого отделения должен написать первоочередные задачи, но первоочередные задачи могут быть изложены в отдельной публикации.
Так вот, кто это решает? Всё это решает администратор по планированию. Поэтому администратор по планированию должен быть чрезвычайно хорошо информирован. Исполнительный директор, который выполняет функции исполнительного директора или администратора по продукту, не может сидеть в башне из слоновой кости.
Лучшие друзья администратора по продукту – это его ноги. Он просто бегает, бегает, бегает, бегает, вверх, вниз, туда, сюда и так далее.
Когда я занимаюсь работой администратора по продукту, я могу заставлять своих трёх посланников… четырёх посланников бегать день и ночь и так далее. А когда я ухожу с этих линий и занимаюсь услугами и коммуникационными линиями, я не бегаю столько по организации, сколько я мог бы, но я обнаружил, что, когда я начинаю работать как администратор по продукту, я могу загонять своих посланников до смерти и к тому же бегаю сам.
Так вот, это основано на том, как реально обстоят дела, и если к вам не поступают данные, то вы не знаете реального положения дел. Данными являются статистики, данными являются статистики. Это данные. Это те данные, которые у вас должны быть. Статистики.
Я повторяю это несколько раз, поскольку… ей-богу, жалко смотреть, как люди покупаются на то, что, смешно сказать, называется – нам не следует использовать это слово здесь, потому что оно облагородит эту картину, – просто СО.
Поразительно! Поразительно! Просто душа разрывается, когда начинаешь узнавать, откуда появились те отчёты, которые ты ошибочно положил в основу своих действий, поскольку ты пришёл к неверному «почему». И ты неожиданно снял с поста Гертруду, когда её статистики поднимались до небес! Понимаете? И ты продвинул в должности Гаса, но потом первый же человек, который оказался на его прежнем посту, обнаружил, что там не было никаких файлов и что он лишь разводил крыс. Понимаете?
Статистики показывают вам положение дел. Но статистики должны быть реальными. Статистики должны быть настоящими. Статистики не всегда отражают качество чего-либо, и они не отражают жизнеспособность. Например, вы слышите, как одитор говорит: «За последний месяц я провёл пятьдесят пять часов одитинга или что-то около того». Так вот, мы добавили в статистику качество: «F/N и VGIs у экзаменатора». Это определяет качество его одитинга. Это не всегда определяет качество одитинга, поскольку, возможно, преклир испытывает такое облегчение от самого окончания сессии, что у него появится F/N и VGIs у экзаменатора. Но благодаря этому всё пришло в порядок и линия наладилась, и неожиданно одиторы оказались перед необходимостью производить продукт. И когда мы применили этот критерий, технологию на конвейере стали использовать более точно.
Так вот, важно учитывать также количество потерянных часов одитинга, и если это не отражено в статистике, это может раздавить вас, а потому вы должны знать, сколько одиторов одитируют, чтобы статистика была реальной. Понимаете, это может полностью свести на нет эти часы хорошо проведённого одитинга. Скажем, в организации на этой неделе было пятьдесят часов хорошо проведённого одитинга. О, что ж, здорово, здорово. Но для этого потребовалось 525 часов одитинга. Каким вскоре станет ваш район деятельности?
Поэтому ваша статистика должна быть реальной. Вы должны знать, что это за статистика. Вы должны быть знакомы с этой статистикой. Вы должны знать все хитрости этой статистики.
Вы не можете увидеть высокую статистику и сказать: «Ну, этот продукт не был хорошего качества, поэтому вы не можете иметь такую статистику». Нет, это ваша ошибка, потому что у вас нет хорошей статистики, которая отражала бы ещё и качество продукта.
Хорошо. Насколько организация может улучшить положение вещей? Мы далеко не идеальная организация на этом этапе нашей деятельности, далеко не идеальная. Однако мы обладаем огромным количеством информации, технических данных, навыками, полученными благодаря обучению, и так далее, и у нас определённо есть технология, которой ещё никогда не было в этом мире. Так что мы владеем всеми инструментами, которые только существуют. Всё, что нам нужно, – это знать эти инструменты и применять их.
Все действия по организации ценны настолько, насколько они приводят к производству. Организация может попасть в неприятности – неважно, какая это организация, – если она не производит продукт, если у неё нет производства.
Вы можете говорить всё, что угодно: «Ну, у нас было то-то и то-то, то-то и то-то». На самом деле существовала одна организация, которая управляла планетой, и у этой организации был самый хитрый ценный конечный продукт, о котором вы когда-либо слышали, – великолепный, великолепный ценный конечный продукт, – потому что никто не мог его посчитать. Никто не мог посчитать её статистику. Никто не мог посчитать ценный конечный продукт. Никто не мог посчитать статистику ни в раю, ни в аду. Ценным конечным продуктом христианской церкви, очевидно, были «души, отправившиеся в рай». Великолепная, великолепная организация.
Что ж, для того чтобы добиться успеха, даже не нужно, чтобы вы были великолепны. Я вдруг дал вам некоторую свободу? Вам не нужно быть великолепным, чтобы добиться успеха.
Так вот, когда вы создадите такую организацию, которая действительно будет производить продукт, когда в вашей организации действительно будут правила и законы, которые помогают создавать эту организацию, тогда у вас будет команда, у вас будет система, направленная на получение продукта, и у вас будет комбинация «администратор по продукту – организующий администратор», и вы будете знать все тонкости, и тогда да поможет этой планете Бог.
Спасибо.